Publics et musées : La confiance éprouvée PDF

Vous avez dit Publics et musées : La confiance éprouvée PDF Innovation ? Repenser l’organisation des grands groupes ? L’innovation ouverte est morte, vivent les organisations ouvertes !


Les publics des musées sont silencieux. Il reste très difficile de pouvoir rendre compte de leurs perceptions, de leurs aspirations, de leurs expériences. C’est cependant au nom du public que s’opère la transformation rapide des musées en établissements cherchant à optimiser les relations avec leur clientèle. Les musées souhaitent souvent rompre avec leur dimension institutionnelle au nom d’une pression qui serait exercée par ce public…

C’était avant d’être au cœur de l’écosystème innovant et de comprendre qu’en fait les idées, même les bonnes idées, n’avaient aucune valeur : toute la valeur réside dans la capacité d’exécution. En 1994, deux ingénieurs en informatique de Stanford inventent le premier moteur de recherche, Yahoo ! Quand Google est créé quatre ans après, Yahoo ! La création d’un produit est très souvent vouée à l’échec. Développer de l’innovation technologique, c’est utiliser la donnée, et trouver son marché au bon moment.

En fait, c’est développer itérativement, avec agilité et en cycle court, un produit centré sur l’utilisateur et répondant à un problème de marché. C’est aussi et surtout lancer un service innovant sur le marché au bon moment, c’est-à-dire quand les clients sont suffisamment matures pour l’adopter. C’est enfin maîtriser de la donnée : le numérique implique pour les entreprises d’être capables de collecter un volume croissant de données et d’en tirer parti pour améliorer leur pilotage stratégique, leur performance commerciale et leur efficacité opérationnelle. L’arrivée à maturité des technologies d’intelligence artificielle, de la blockchain et de la réalité virtuelle marque ce que j’appelle de manière très originale le digital 2. B2C, sous le coup de cohortes de start-ups.

Or, le problème des grands groupes est que l’accès à l’expertise technologique leur est très difficile : nous recevons par exemple régulièrement les CV de data scientists qui veulent venir travailler dans nos start-ups et ont refusé les ponts en or que leur font les entreprises du CAC 40. Rien de surprenant : les experts sont rares et attirés par des start-ups. Quant aux start-ups constituées, elles rechignent à se lier à un grand groupe, de peur d’être phagocytées, même s’ils essaient de les attirer dans de beaux incubateurs. En fait, pour innover dans le digital 2. 0, il suffit d’identifier un problème reproductible, la taille de marché associée, et de voir dans quelle mesure un produit s’appuyant sur les technologies du digital 2. Un produit minimum viable est un concept popularisé par Éric Ries, et résulte d’une stratégie de mise sur le marché rapide, pour qu’il puisse y être testé en condition réelle de marché. C’est ainsi une version intermédiaire du produit définitif imaginé, qui comporte toutes les propriétés jugées essentielles et suffisantes pour être testée auprès des primo-utilisateurs du segment de marché visé, et recueillir leur retour d’usage.

Cette étape intermédiaire évite de complètement développer en chambre un produit qui s’avérerait in fine inadapté à son marché pour des raisons qui n’avaient pas été anticipées. De la même manière, les start-ups pourraient, via le codéveloppement de projets numériques avec des grands groupes, leur apporter leur savoir-faire et leur expertise, et les aider ainsi à se développer. Le bon modèle d’accélération doit donc répondre à la fois au besoin des start-ups et des grands groupes. Pour aider une start-up technologique en phase d’accélération, il faut donc d’abord lui proposer non pas une simple incubation, mais un accompagnement sur mesure : at- elle besoin d’un directeur technique ? De concepteurs orientés vers la satisfaction des utilisateurs ? Ou de renfort sur sa stratégie marketing ?

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